初創科學儀器公司如何搭建研發體系

研發體系的本質是什么？

研發體系，或者說研發流程體系、質量管理系統，無論是ISO 9001、IPD流程、敏捷開發模型等，本質是一種結果保證手段，確保研發行為的結果滿足目標需求。

這個目標需求既包含產品的外部客戶需求，也包含公司業務經營的內部需求。

研發核心過程管理方法本質上是圍繞PDCA這個循環進行活動的開展。將各層級的活動，從業務規劃決策、產品開發、子系統的具體開發流程到生產、營銷服務、反饋改進等各個具體的活動，都用“計劃、實施、檢查、改進”加以要求。由上述各個活動組成的整個產品的生命周期管理，就是公司業務鏈中最大的PDCA循環。

ISO 9001強調客戶滿意度，以客戶需求為導向來研發，更多是定義如何保質保量地實現客戶需求，基本邏輯是客戶需求實現了，客戶就滿意了。但ISO 90001未強調研發活動的投資分析和產品的市場分析，其隱含的風險是：客戶滿意了，公司是否能真正賺錢？客戶需求能否涵蓋市場的主體需求，特別是需要引導的隱性需求？

集成產品開發（Integrated Product Development, 簡稱IPD）強調研發行為是一種投資決策，是基于市場的創新，以市場為導向的研發。既然研發是一種投資行為，所以直接以盈利為目標，既要滿足外部客戶的需求，通過引導挖掘隱性需求提升客戶滿意度和產品競爭力，也要滿足公司內部的經營需求。

因此，IPD十分重視基于市場分析的業務決策，設立了集成產品管理團隊（IPMT），通過理解細分市場進行正確的產品業務規劃；重視產品研發的模塊化重用性設計，以降低系統成本并提升研發效率；重視跨部門、跨系統的協調工作和并行開發模式，以保證公司各組織間有序協同提高效率。

以本人多年的研發管理經驗來看，科學儀器存在小批量、多品種、技術門類多、專業強等特點，IPD流程體系更具備適應性，國內科學儀器公司應用IPD思想的研發流程體系也比較多。

因此，這篇文章我主要聊聊基于IPD思想的研發流程體系。

研發體系能為初創公司帶來什么好處？

一、能讓組織能適應不斷壯大的業務規模和擴展新的業務領域

大部分創始人都希望公司能不斷擴大規模并開拓新的領域。公司剛成立的時候，人員比較少，目標業務單一。為了快速推進工作，公司通常會建立基本的簡單流程和交付件要求。組織架構基本按傳統的職能類型進行劃分，員工會身兼多職以彌補資源不足的問題。

起初這種方式不會暴露太大的問題，但隨著產品線的增多，人員與產品的交叉關聯會越來越復雜。

IPD方法論提供的矩陣式組織架構，清晰地定義了以橫向產品線為業務主線、縱向職能部門（或職能小組）為資源保證的運行模式。產品線橫貫市場、研發、生產、銷售、服務整個業務鏈。

這樣的架構設計可以讓公司從一條產品線到多條產品線，從一個業務單元到多個業務單元的擴展壯大，始終保持相對統一的研發流程體系。目前，國內科學儀器公司在這方面已經有比較成功的實踐案例。

二、讓公司的業務決策更準確

IPD方法論強調的投資決策思想，要求必須通過理解市場、細分市場、選擇市場、產品組合分析、差異化分析與產品定位、產品競爭策略才能形成和優化研發計劃。

細分市場要明確3個問題：我們的客戶是誰？客戶買我們什么產品？客戶為什么要買我們的產品（客戶的需求或追求的利益是什么）？

SWOT分析、波士頓矩陣、Ansoft矩陣、行業生命周期分析等工具的應用可以使創始人或者決策者能在熟悉的領域獲得更精準的產品定位和業務決策，避免歷史經驗導致的誤區；也能讓決策者在離開自己的熟悉圈拓展新業務時，仍有一套系統的方法論來避免拍腦袋。

三、讓產品的需求更準確少變化

對于研發過程來說，產品需求的頻繁變化是極具傷害性的。需求隨意變更在小公司中是非常常見的現象，特別是沒有行業經驗研發管理者常常會定義出錯誤的產品需求。如果前期定義的產品需求不準確、不全面，等到研發后期再來調整補充，很大程度會推翻原本的設計方案，導致前期的研發工作白費。如果直到產品發布都未發現需求錯誤，則是最致命的，產品不滿足市場客戶需求，自然賣不出去。

IPD方法論提供的產品需求模型，充分定義了來自市場的外部需求和產品內部需求，來保證研發團隊能充分考慮各方面的因素。

外部需求包含“$APPEALS”八個方面：

價格需求（$）明確合理的產品銷售價格從而制約產品設計的BOM成本；

可獲得性需求（A）明確客戶獲取產品的方式（線上銷售、經銷、標準品直銷、工程定制等）和供貨周期，這會影響產品的設計形態、易用性、產品BOM結構、服務培訓策略、備貨策略等各個方面；

包裝/外觀需求（P）；功能和性能需求（P）；易用性需求（E）；質保和服務需求（A）；

生命周期需求（L）明確產品在生命周期內客戶的日常使用模式、維護/升級方式、耗材情況等；

社會接受度需求（S）明確產品需滿足的行業要求、法律法規等。

產品內部需求則要求研發團隊明確：成本控制需求、兼容性需求、重用性需求、可靠性需求、可測試性需求、可制造性需求、可服務性需求、地理市場需求等各個方面。

四、讓研發過程資料得以較好地保留

研發過程資料是公司非常重要的無形資產。從產品包需求、系統方案、規格設計、子系統方案、概要設計、接口說明文檔、協議文檔、算法文檔，到測試方案、測試報告、NPI生產導入資料、銷售服務資料。

IPD規定了各個環節需要的交付件要求，并要求有評審記錄和各版本歸檔，這一點意義重大。初創公司及小公司也會有流程要求，但一般比較簡單，為了提高所謂的效率，文檔能省則省，很多設計過程都在研發人員的腦子里。沒有詳細的過程設計文檔并嚴格歸檔，人一走，后面的團隊很難接手。就算人不走，人的記憶是不可靠的，時間一長，碰到需要改進問題或者延伸版本的時候，就記不清當初為什么要這么設計，是怎么一步步演變而來的？

五、讓產品成熟度得以提升，提高產品競爭力和用戶口碑

產品研發是“從市場中來，到市場中去”的過程，是獲取市場需求，實現市場需求，最后滿足市場需求的一個循環。產品發布時的成熟度直接影響產品的競爭力和用戶口碑。雖然有非常鐵的客戶朋友愿意給我們機會試錯，但畢竟是少數，大多數客戶不會給我們很多試錯的機會。

IPD流程體系在產品研發的實現階段，明確了新產品開發的五個階段：概念階段（產品需求）、計劃階段（方案規格設計、概要設計）、開發階段（詳細設計、單元測試、集成測試、系統測試）、驗證階段（試生產測試/用戶測試）、發布階段。

根據研發的具體活動提煉出了產品開發的“V”字模型。V字左側的每一個活動都有右側對應的測試手段來保證，每個測試的側重點不同，層層迭進。

六、讓變更有記錄、可追溯

產品總會因為問題改進、功能升級、工藝優化、器件停產、控制成本等各種原因需要設計變更。與需求變更隨意、過程設計文檔缺失一樣，小公司的設計變更往往也是隨意的且缺乏過程記錄。研發人員說變就變，不充分考慮在途物料、在庫物料、在制產品、庫存成品、已售產品的實際情況。由于沒有完整的變更記錄和變更實施控制，新老圖紙混亂，新老物料混用，該歸檔的不歸檔，該作廢的沒作廢……一系列問題都會隨之而來。

規范化的研發管理程序，包含明確的設計變更流程，需要清晰的設計變更記錄和變更資料，并經過業務鏈相關人員評審后發布，對物料、在制品、庫存品、已售品都要有明確的變更實施辦法，變更的BOM、圖紙、工藝、銷售服務資料都要做好版本管理并發布變更通知。設計變更過程中涉及到先消耗老物料的，生產訂單要有對應正確的BOM版本；涉及到在制品實施新變更物料的，生產訂單對應BOM版本要更新并有記錄，從而實現變更的追溯。

初創型儀器公司如何搭建研發體系？

在2020年11月，我曾有幸作為講師受邀參加儀器信息網組織的“儀器經理人”活動沙龍并分享了《基于IPD的產品研發管理在中小企業部署的探討》，當時與會的30余位企業家提了很多研發管理方面的困惑，尤其關注：初創公司該如何搭建合理的研發體系？

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初創公司由于體量小，資源少，資金緊張，雖然知道需要適當的研發流程，但往往認為不需要比較完整的流程體系，那樣需要很多崗位和員工。初創公司往往身兼多職地干活，活下來是最重要的，至于流程，能保證正常運轉就可以了。

也有很多小公司的老板認為流程體系復雜了，不但人員要求多，產品開發周期也不一定會縮短，原本幾個人直接上手干，可能半年就出產品，按照流程體系運行，各種文檔、各種測試、各種評審，開發周期反而可能要9個月甚至1年。

可實際上，大部分公司沒有認真執行流程所謂快速推出的產品，往往會因為需求考慮不充分、方案不嚴謹、測試不充分等原因，后面需要花更多的時間來彌補漏洞，同時還喪失了口碑。

所以，即使是初創公司或者小公司，我認為也應該建立相對完整的結構化流程體系。

這里的結構化有兩層概念，一個是從宏觀到微觀（或者說從整體到局部）的結構化，比如從公司整體運營流程（包括市場管理、研發實現、供應鏈管理、銷售服務）到研發整體流程（明確了公司包含的所有研發活動）再到不同類型項目的研發流程（比如技術預研流程、新產品開發流程、應用開發流程、改進開發流程等），再下一層還有具體活動的子流程以及各個活動所要遵循的規范/標準/模板。

這類似于ISO9001的四級文件體系（質量手冊、管理程序、作業指導/流程規范、表單記錄）。結構化的第二層概念是每一個開發活動都應該清晰劃分階段、定義步驟、規定具體的任務和活動、提供詳細的開發指南（交付件清單、指導書、模板、表單、CHECKLIST、設計規范、標準等）。

聽起來這么復雜，小公司吃得消嗎？

首先，IPD是一種方法論，每個公司所實行的IPD流程是不一樣的，是需要根據具體的產品特點進行調整的，也要隨著公司規模變化進行微調，但IPD的核心思路都是一樣的。

其次，流程是可以裁剪的，可以根據公司的實際需要，將某些交付件裁剪掉，將某些階段進行合并簡化流程和減少交付件要求。但裁剪必須要有指導原則，將什么情況下哪些可以裁剪定義清楚。

有“完整體系但在具體開發中根據需要進行裁剪簡化”，與“本就只有簡陋流程”是有根本性區別的。

“有”就可以根據需要和資源限制不用；但“沒有”就需要補，是很痛苦的，不但要花時間重新梳理公司的所有研發活動進行抽象和共性提取，補充和優化各種文檔模板，更重要的是要改變團隊的工作方式和習慣，無形之中增加了改革的難度和成本。

除了建立合適的結構化流程體系，初創儀器公司還應建立全業務鏈的矩陣式組織架構。

橫向產品線上的各個部門是利益共同體，有助于打破部門墻。

對于初創公司，沒有那么多人來匹配這么多崗位怎么辦？

人少可以兼職，但崗位職責必須明確，每個崗位在每個研發階段的任務和交付件要求也必須明確?？梢约犬數之攱?，但當爹就得干當爹的事情，提交正確的交付件，不能混淆或者省略。

要明確的是，必須按照結構化流程的要求設立相應的組織架構和崗位編制，否則很難將研發過程有效分解，一定會導致沒有詳細的設計文檔。

另外特別注意的是，小公司要避免僅創始人是產品經理的局面，業務拓展需要新產品線的疊加，挖掘培養新業務產品經理很重要。

初創公司應建立業務規劃/決策的例行制度，形成業務規劃模板，進行每年滾動迭代優化的《3~5年業務規劃》。即使人少，也應該由創始人和核心骨干組成IPMT團隊，按照市場分析管理工具的要求進行市場調研和數據收集。每年底/年初開展規劃會議討論決策，形成具體的開發任務。

初創公司務必重視需求設計，隨意的需求設計的危害前面已經講到。

建議多留點計劃時間給需求定義，老老實實的多跑些不同類型的用戶收集交流需求，想清楚了再干。前期考慮得清楚一點，后面反復的就會少一點。

對于任何一個公司，建立流程體系重要，執行流程體系更重要。對于初創公司也是如此，所以必要的研發QA崗位和人員是必須要配備的。

上面講了很多初創公司會碰到的實際問題和在建立研發體系時的實操方法和注意事項。我們常講“磨刀不誤砍柴工”，但創業公司確實需要關注產品研發的速度。

下面梳理一下如何平衡研發體系建設和研發速度之間的幾個關鍵點：

（1）業務規劃時，明確優先級和目標。確保團隊聚焦于最能帶來價值的核心功能和核心技術的開發，并確保這些技術能夠快速轉化為市場認可的產品。在資源有限的前提下，切忌貪大貪全，在產品組合和產品功能上要懂得取舍。

（2）選擇合適的研發流程模型。對于軟件開發，可以采用敏捷開發模型，通過增量和迭代實現產品的快速發布和迭代升級；在硬件設備類產品開發中，由于迭代和增量版本的實現周期較長，迭代成本高，系統方案對于迭代和功能增量的兼容性和可擴展設計決定了迭代的成本和可實現性，所以應采用瀑布模型和產品大版本規劃迭代的方式。在“0”版本開發的時候，就考慮了后續版本的功能規劃和模塊重用性，這樣能保證后續版本研發時能盡快實現，同時又能讓團隊資源更聚焦于當前版本最優先功能的開發。

（3）在人員有限的情況下，更要注意團隊技術領域組成的合理性，組建符合公司產品要求的多領域交叉的復合型研發團隊，保障全面技術支持。在資源精力不足的客觀條件下，應更多地集成成熟模塊，不要什么都自己開發。做好外部技術合作，解決自身技術短板。

（4）流程體系建設和組織架構設計要在符合公司業務特點的基礎上盡量全面和具備業務擴大的適應性，但是具體執行時務必要可以進行流程裁剪，崗位人員也進行合理復用。

（5）再次強調要做好產品開發的需求設計，需求設計的不合理以及隨意變更是拖垮研發速度的重要因素。

（6）開發中要做好風險識別管理和問題管理并安排具體的研發活動來解決風險及研發問題。

（7）重視產品內部測試和質量管理，盡量減少在市場客戶處解決問題的周期，避免看似快速推出產品但實則后面花更多的時間實現產品成熟的情況。

（8）設計合理的研發激勵機制，通過項目開發獎勵、技術創新獎勵、新產品銷售獎勵等方式，將產品的快速開發實現和市場成功和研發團隊的切身利益結合起來，同時通過積極向上的企業文化，增強團隊凝聚力，激活研發的能動性。

（9）通過必要的IT工具輔助，可以讓流程更好地執行。有錢的公司就采用PLM/PDM系統，資金緊張的就先用表單工具由QA人工管理，但必須建立數據歸檔服務器以確保資料有效及時歸檔。

（10）認清一個客觀現實：資源不足，想讓研發速度飛是不可能的。又要速度快，又要產品好，哪有這么好的事情？否則那些大公司為什么要投入那么多的研發資源。資源多，在有效的流程體系管理下，一定是可以提高研發速度的。資源少，則必須在研發投入、產品完備性和研發速度之間，通過研發體系達成一個合理的可接受的平衡，在短期產品實現和長期公司有序發展之間實現一個平衡。

文章的最后，我想說：科學儀器公司建立研發體系最重要的一點，是創始人要認為體系很重要。創始人和骨干領導要觀念先行、而且要帶頭執行，否則公司很難建立有效的研發流程體系，即使建立了，也是制度和執行兩層皮，只是為了應付體系審核認證而已。在這個前提下，儀器公司在建立和實施過程中可以采用“先僵化、后優化、再固化”的步驟逐步推進，然后隨著業務的擴大或調整，進行新一輪的“優化、固化”循環。

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